La première question posée est donc celle du gain que l’on veut obtenir. Entendre ici un gain exogène à la formation, car la seule réduction des coûts unitaires de formation, grâce au remplacement du présentiel par le Digital Learning, n'est pas un véritable ROI, même si des gestionnaires de formation continuent de le défendre. Ou bien il faudrait plutôt parler de ROI du Digital Learning (dans la formation), mais non du ROI de la formation.

Le ROI de la formation doit être calculé à partir de la valeur créée pour ses clients, c'est-à-dire sa contribution à la tenue de leurs objectifs opérationnels ou managériaux. Cette démarche suppose qu’un lien étroit se forge entre la formation et les opérations, un partage des objectifs, des indicateurs à même de suivre la valeur créée et comment elle se crée. Rien d'étonnant à ce que les métiers habitués aux chiffres soient souvent les mieux lotis (le cas fréquemment cité du ROI de la formation commerciale, par exemple : quel impact de la formation visible dans les statistiques commerciales).

L'autre question porte sur le délai dans lequel le gain est obtenu : le retour sur l’investissement d'une formation est-il atteint dans 6 mois, 2 ans, 5 ans ? Cette preuve ne peut être apportée s'il n'existe pas un lien permanent (et plus seulement étroit) entre la formation et les opérationnels, car la formation doit pouvoir apprécier ses effets lointains dans le temps, bien après qu'elle ait eu lieu. Pour commencer, le responsable formation préfèrera se concentrer sur les projets dont le ROI serait vraisemblablement le plus rapide (quelques mois), par exemple la formation d’intégration, bornée dans le temps et "chiffrée" par l'objectif de montée en productivité du nouveau collaborateur. On notera toutefois qu'il peut être difficile d'isoler le gain différé d’un projet de ceux des autres projets de formation connexes, car ces gains finissent par s'accumuler en interagissant. Raison de plus pour commencer simplement sur un projet de formation bien choisi.

Quant à la dépense engagée (pour un gain différé), elle est multiple. Les dépenses directes, bien sûr, telles que la facture de l’organisme de formation, la conception d’un parcours Blended Learning, l’amortissement du matériel utilisé, la location des locaux, les photocopies, le salaire chargé du formateur, etc. Le responsable formation peut s'appuyer sur divers plans comptables, quitte à les compléter d’une analytique spécifique à la formation ; il lui faudra tenir un tableau opérationnel (coûts détaillés et actualisés) utilisable pour chaque projet de formation éligible au calcul du ROI. Ces dépenses dépendent essentiellement de la formation et de ses arbitrages. Ce n'est plus vraiment le cas avec les frais annexes (séjour et déplacement), mais le responsable formation peut largement agir dessus en promouvant une offre de formation distancielle.

Quant aux salaires chargés des salariés-apprenants (souvent le poste le plus élevé), tout en étant largement du ressort du commanditaire, il offre aux partenaires - la formation et le métier - une opportunité sans égale de démontrer quelle valeur peut créer ce fameux "business partnership" - la formation optimisant ses offres pour réduire la durée des sessions, et donc l'absence du collaborateur - et de se concentrer sur l'application des savoirs au poste de travail.

Michel Diaz